Q.経団連の調査によると、ジョブ型雇用を導入している企業割合は25.2％。ジョブ型雇用の導入理由としては、専門性を持つ社員の重要性が高まっているためと回答した企業が60.2％に達しています（「2020年人事・労務に関するトップ・マネジメント調査」）。今後は、システム・デジタル・ＩＴや研究・開発といった人材獲得競争の激しい分野を中心に、ジョブ型雇用の導入・拡大が見込まれています。話題のジョブ型雇用とはどういうものですか。
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Q.「世界的に見て、日本人の給与は低すぎる」とか、「過去四半世紀、日本の賃金はほとんど上がっていない」という声をよく聞きます。ここへ来て、政府も、大企業の経営者や労働組合も、労働者の賃上げには積極的。賃上げは、国民の生活水準向上の基盤となり、日本企業の持続的発展、ひいてはわが国の経済社会発展にとって不可欠といえるからでしょう。しかし、中小企業の現状は厳しい。中小企業が従業員の賃上げに取り組む場合の考え方と方策を教えて下さい。
Q.経団連の調査によると、ジョブ型雇用を導入している企業割合は25.2％。ジョブ型雇用の導入理由としては、専門性を持つ社員の重要性が高まっているためと回答した企業が60.2％に達しています（「2020年人事・労務に関するトップ・マネジメント調査」）。今後は、システム・デジタル・ＩＴや研究・開発といった人材獲得競争の激しい分野を中心に、ジョブ型雇用の導入・拡大が見込まれています。話題のジョブ型雇用とはどういうものですか。
Q.「働き方改革」の背景にあるのは、急速に進展する少子高齢化。その対応策の柱となるのが、長時間労働の是正、非正規従業員の処遇改善、そして労働生産性の向上です。労働生産性と深いかかわりがあるのが企業の賃金・人事制度。とりわけ中小企業における賃金・人事制度改革は余り進んでいないという印象があります。経営者にとって組織の問題は重いテーマであり、取り組み辛い課題であるのも確か。よい方法があれば教えて下さい。
Q.創業者の先代から事業承継し、社長を務めています。古参の社員が多いこともあって、先代の教えを守りながら自分の経営哲学も社員に正しく伝えたいと考えています。現在、創業者と社長の経営哲学の双方を調和させて、丁寧に明文化の作業を進行中です。そもそも、企業がもつべき価値観もしくは経営哲学とはどういうものか。価値観を経営トップから末端の社員まで共有することの意味。経営哲学を浸透させる効果的方法等を教えて下さい。
Q.しがない中小企業の経営者です。日本の社会は、企業の利益追求に対して、慨して否定的な反応を示すことが多いようです。とりわけ知識人や文化人と称する人たちは、利益をあげること自体にうさんくささを感じています。経営者は、自らの富を増やすために、従業員を安い給料でこき使っている、という人さえいます。日頃から従業員に対し、「高収益であるべき」と叱咤激励していますが、今一度、利益追求に確信をもてるヒントを下さい。
Q.200床弱の病院を経営しています。私自身医師であり仕事熱心です。そのせいか職員の夜間勤務も多く、職員の定着率はよくありません。質の高い医療を心がけ、一定の売上高は確保しているものの、ここ数年利益はわずかです。医師をはじめ看護師等の職員は、病院経営にはまるで興味を示しません。職員の給与は、公務員に準拠した年功賃金。高コストで賃金効率はよくなく、経営を圧迫しています。これらを解決できる手立てがあれば、ご教示下さい。
Q.昨年末には、政権や労働界の代表との「政労使会議」で、「デフレ脱却には企業収益の拡大を賃金上昇につなげていくことが必要」との合意文書がまとめられた旨の報道が。今年に入ってからも、経団連が、「賃金の引き上げについて、ここ数年と異なる対応も選択肢となり得る」という報告をまとめた旨の報道がありました。内部留保は賃上げの原資となりますか。ついで質上げの手法についてもご教示下さい。
Q.介護・福祉サービスに携わっている社会福祉法人です。私たちの職場は、2000年4月の介護保険制度の施行により、一変しました。社会福祉事業も「市場原理」にさらされ、従来の「運営」から「経営」への発想転換を迫られたのです。人事管理については、いまだに「公務員」準拠の年功型人事制度を引き継いでいます。有能な人材を確保し、育てていかなければ生き残れないといわれる業界。しかし、どこから手をつけたらよいのか‥‥‥。
Q.創業して10年めを迎えたＩＴ企業です。業界でも40人規模のエンジニア集団として認知されてきました。ところがここへ来て、期待していた若手社員5名が会社を辞めたい、と言ってきたのです。理由は、昇給・昇進や賞与にルールがなく、社長の気分で決められており、会社の将来にも展望が持てない、とのこと。引き止めるためにどうすればいいか困っています。
Q.当社では、主力商品の売上が伸び悩むなか、社員の高齢化が進み、年功賃金による給与の支払いが限界にきています。このたび、役員会の決定により、「能力や成果を重視した賃金・人事制度を導入せよ」との大役を命じられました。しかし、やることがたくさんあり、どのような手順、推進態勢でやればうまくいくのか迷っています。ご教示いただけませんか。
Q.春闘における労・使の賃上げ交渉をめぐって、新聞紙上では、定昇とベアといった言葉が飛び交い、存続させるか、、廃止・見直しか、といった議論が展開されました。賃上げのうち、定昇が定期昇給のことであり、ベアがベースアップの略であることは分かりますが、それぞれの意味や違いが今ひとつよくわかりません。ご教示いただけないでしょうか。
Q. 「能力主義」の旗印の下、職能給とその格付け制度としての職能資格制度を導入して、早や十数年が経過しました。現状はというと、中高年の高資格者が増え、人件費コストの増加に悩んでいます。また、若くて優秀な人材を抜擢することも困難で、社員のモラールにも影響を与えています。これらの課題を解決できる新しい賃金・人事制度を模索中です。
Q. 賃金制度は、能力主義から成果主義へとシフトしている、ということを聞いたことがあります。能力主義と成果主義の違いは何ですか。成果主義については、新聞・雑誌等で色々な意味で使われています。報酬をインセンティブにして人間の行動を引き出す制度であり、科学的根拠のない迷信にすぎない、という見解もありました。どう考えますか。
Q. 人事評価制度を導入して5年が経過。当時の年功給に訣別し、働きに応じた賃金処遇を実現させるために、成績評価の客観的基準づくりに腐心したものです。今では、従業員の賃金・賞与の額に相当の格差がついています。ただし、経営的観点からみて、人事評価がうまく機能しているかどうかについては、一抹の不安があります。見直しの方向性を示して下さい。
Q. 会社への貢献度を重視した成果主義の賃金・人事制度を導入して3年経過し、会社は増収増益を続けています。導入直後に評価者研修を実施したものの、その後は行っていません。評価者研修は、ある程度定期的に行った方がよいのでしょうか。ビデオ等の研修教材が当社の実態とかけ離れており、評価者研修をどのようにすすめていったらよいか苦慮しています。
Q. 当社は食品の製造および販売業を営んでおり、従業員は約70名おります。比較的順調に推移してきたところですが、ここ２年連続で売上、利益の年度別経営計画および数値目標が未達です。沈滞ムードを打破し業績向上のために目標管理の導入を考えています。中小企業でも目標管理は有効ですか。導入にあたって気をつける点をご教示下さい。
Q. 定昇など、年功による賃金制度を見直し、成果や業績による賃金制度、すなわち成果主義の賃金体系へ転換していくのが時代のすう勢でしょう。しかし、従業員が生活の不安を感じることなく、仕事に打ち込める環境を作り出すために設計されている年功制こそ復活すべきだ、という人もいます。賃金制度改革に思わずためらってしまうのですが…。
Q. ３年前に父親から事業を引き継ぎ、じり貧傾向にある業績を立て直すために、日夜辛酸をなめています。伸びていく社風にするべく、経営理念をつくり、朝礼や会議などで話していますが、従業員の覇気が感じられず、組織の活性化につながっていません。どうしたら、経営理念を浸透させられますか。
Q. 会社で稼いだ儲けは、なるべく従業員に還元することを会社設立以来のモットーにし、決算賞与などもできるだけ出してきました。ただ、付加価値に占める人件費の割合である労働分配率は低い方がよい、ということも聞きます。経営者としては、どのように考えればいいのでしょうか。
Q. 当社の退職金規程では、退職金額は、「算定基礎額×支給係数」という算定方式となっており、算定基礎額は退職時の基本給です。高度成長時代に大量採用した退職予備軍が控えており、この先退職金負担の急増が確実に予測できます。退職金制度を変更したいのですが、よい方法がありますか。また、制度変更で気をつける点を教えて下さい。
Q. 社内の年齢構成の高齢化に伴い、人件費の増加や若年層の士気の低下が目につき、年功に偏った賃金の限界を感じています。業績や成果を重視した成果主義賃金制度の導入を検討していますが、制度設計の最大のネックが人事考課制度です。人事考課制度策定にあたり留意すべきことと、人事考課の法的位置づけなどを教えて下さい。